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天津金彩美术的改革成功之路

2021-08-18 来源:韶关农业机械网

天津金彩美术的改革成功之路

作为一家原属于天津市新闻出版局的国企,面对全国新闻出版业的改革大潮,天津金彩美术印刷有限公司和其他国企一样,不可避免地经历了一次“改革阵痛”。可喜的是,改制以来,该厂既注意保持原有的管理优势,又注重在改制中求创新,努力开创企业发展的新局面,在市场竞争激烈、企业负担加重的情况下,保持了较好的发展势头。

2005年,企业一边认真做好改制清产核资和退养职工安置,一边积极抓好生产经营,实现销售收入3382万元、利税527.4万元。2006年,企业实现利税466.9万元,实现销售收入3004.2万元。2007年以来,在原材料价格上涨、印刷工价下降10%以上的情况下,积极采取措施化解不利因素,销售收入比去年同期增长4%,利润增长10%以上。

强化市场意识 创新营销机制

与时俱进,按照市场规律开发市场。互相压价是当前制约行业发展的一个突出现象,在开发市场过程中,我们既强调产品的高附加值,又强调不能违背市场原则,在竞争中绝不盲目压价,突出面向外资企业的开拓力度。经营中,我们始终坚持优质优价的原则,选准目标市场,不断强化企业的核心竞争力,重点开发为外资企业或外贸企业加工配套产品,形成了以高附加值的出口产品为主的经营特色。为了充分调动业务人员的积极性,我们一方面改革奖励办法,加大激励力度,一方面在业务人员中引入竞争上岗机制。将销售指标分解到人,并下达高附加值产品承揽指标,按月进行考核。针对市场的变化,厂里要求各业务部门确定不同的主攻方向,人员进行优化组合,还多次在公司内公开招聘业务员,每年按业绩进行考核,末位淘汰,形成能进能出、流水不腐的局面,使营销队伍充满向上的活力。我们始终认为,只有实现回款才能真正体现出经营成效,制定了预付款制度,规定在承揽产品时要对对方的资信情况进行确认,健全了审批制度,回款目标下达到部门,责任落实到人。这些措施不仅确保了回款率,还解决了部分遗留款,使企业的生产经营形成良性循环。

变革生产模式,满足市场需求。在经营实践中我们深深感到,必须以顾客为关注焦点,成为顾客占领市场的有力保障,才能够保住自己的市场。为此,我们从上至下统一思想,强化市场意识,打破惯性思维模式,使许多不可能变为可能,通过挖掘潜力,努力提高生产效率和工作效率。各车间实行按需生产,实现了24小时全天候服务,最大限度满足顾客的要求,赢得了顾客的认可。

更新技术装备,强化竞争实力。印刷行业有这样一种说法:“不买设备是等死,买设备是找死。”其实,这种说法有些片面。关键是设备投入要面向市场、管理要有保证措施,这样才能推动企业不断发展壮大。否则,设备老化,技术落后,生产能力不足,不能适应市场需求,必然是死路一条。改制以后,企业的主要产品订单量明显上升,并且对周期要求十分严格。仅2006年以来,厂里就投入资金800多万元,添置了多台生产急需的印刷和装订设备。尤其是采取租赁方式引进的一台对开四色胶印机,从筹集资金办理各种手续到设备进厂,仅用了3个月时间,如此高的效率,令外商也大为赞赏。所有新设备进厂后都立即投入生产,使印装能力得到强化,生产效率大幅度提高。不仅较好地满足了顾客的产量要求和周期要求,确保了企业的主要市场,而且减少了15%的外加工支出,收回了流失的经济效益。

关注顾客需求 完善内部管理

扎扎实实搞认证,构筑健全管理体系。在推进ISO9001:2000版标准的认证工作中,我们的主导思想定位在不仅要取得认证证书,而且要引进先进管理模式,全面提升企业管理水平。为此,我们坚持从实际出发,不搞表面文章,严格按标准实施质量管理体系。在体系运行过程中,我们还注意不断完善,但不是一事一改,而是要分析出现的问题是偶然现象,还是通常情况,是文件问题还是理解问题,或是态度问题。同时举一反三,把类似的隐含问题找出来,一并解决,保持体系的有效性、适宜性。这些务实举动,使企业管理得到升华。在历次审核中也得到认证中心的良好评价,在2006年的复评和2007年的监督审核中更是受到了充分肯定,没有提出不合格项。

质量管理法制不人制,严格考核落实到位。健全的组织机构是质量管理运行的保证,我们首先形成了从主管经理、职能科室到各车间质量主任、质检员组成的质量管理网络。还对这些人员进行了专业培训,持证上岗。在质量管理中,执行和判定的依据就是工艺规程、质量标准和管理制度,质量管理系统具有按规定处置的否决权,使质量管理要求得到有效落实。厂里按月对质量考核进行严格兑现,做到件件事责任到人、改善措施到位,有效控制了不合格品的非预期转序。几年来,在全国书刊质量评比中,我厂的获奖产品连续位居天津市首位。所承印的画册,受到海外客户的褒奖。大型合资企业在现场考察后对我们的质量管理系统给予充分肯定,认为公司通过自主质量管理的人性化,具备提供均一质量产品的能力、稳定的质量保证系统和过程,成为长期的合作伙伴,企业两次荣获质量金奖。

实现绿色印刷,与国际要求接轨。为了应对欧盟提出的环境管理ROHS规则以及环境管理要求全球化的发展趋势,我们采取多项管理措施,对产品中的有害物质进行了有效控制,并投资30余万元添置了检测设备,严格控制原材料及生产过程,确保产品符合环保要求,荣获“最佳绿色合作伙伴”称号。

合理定员定额 追求最大效益

部门精减,合理定员。在改制过程中,我们通过对各部门工作量的测算,发现在现行条件下,一些部门的定编人数已超过实际需要,还有一些部门分工过细,工作量明显不足。为此,我们理顺了部门职能,撤消了认证办公室,将其职能并入质量技术科,人员采取兼职的办法,不仅减少了部门,而且精减了人员。还把党办、厂办合并,使管理科室更加紧凑、精干。对各生产岗位也重新进行了测算,能一个人干的决不安排两个人。在调整人员时,我们坚持从实际出发,不搞一刀切,对于接近退休年龄的职工按实际需要实行双向选择。既实现了职工队伍的年轻化、精干化,又保证了各岗位的延续性。虽然减员30余人,但生产任务没减并且生产效率得到了提高。

调整定额,提高效率。印刷车间过去以大批量产品为主,而目前的市场已变成以短版产品为主。但由于小批量产品定额不合理,生产能力没有被充分发挥出来。我们经过实地调研,将短版产品定额调整为原来的2.5倍,并对职工做好深入细致的思想工作,使生产效率得到大幅度提高,印刷车间的产量提高了4.5%。印后车间由于工序较多,手工作业与机械化生产并存,如何科学地考核一直是个难题,因此引起的生产效率不高的问题一直困扰着印后车间的发展。我们一方面加大印后车间的设备投入,一方面改变考核方法,鼓励机械化生产,使职工的生产积极性被充分调动起来,印后车间的生产提高了23.7%。励机制,鼓励重点岗位。分配制度是个有力的杠杆,利用得当可以有效调动职工的积极性。我们按照责任不同、贡献大小拉开分配档次,并且逐步加大这种区分的力度。为了鼓励职工钻研技术,多次提高了技术骨干的津贴,体现出分配政策上的倾斜。

开源节流并重,追求最大效益。公司坚持严格执行经济运行制度,各项支出在充分调研的基础上要事先提出申请,逐级审核,有效堵塞了漏洞,控制了支出。通过成本分析,我们找出了主要影响因素,下力量去抓降耗。随着产品质量的稳定提高,对印刷加放数进行了合理压缩。在辅料成本中,橡皮布、PS版、软片等所占比重较大,对这些重点材料实行了使用周期考核,规定领用审批权限。针对许多产品批量小但经常重复印刷的情况,我们对PS版进行了重复利用,仅此一项,每年可节省大量材料成本。此外,我们还健全了核算系统,定期对各车间的消耗进行考核,奖罚兑现,使车间主任对控制消耗高度重视并下力量去抓,职工的成本意识普遍得到强化,人人养成节约的好习惯。

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